正確、果斷的人事決策，是企業(yè)家、管理者的基本功，更攸關企業(yè)興盛存亡。

其實，企業(yè)選擇或不選擇什么人，甚至主動讓什么人離開，正凸顯企業(yè)的文化和價值觀，更是直

觀地向所有員工清晰組織的信號和導向。企業(yè)在人力資源管理方面要秉持一個重要原則：招人要

慢，“炒人”要快。

當一個企業(yè)塑造并維持了正確、清晰的價值觀，溝通更順暢，凝聚力更強，管理更簡化，正是價

值觀和文化的強大力量，遺憾的是絕大多數(shù)公司未能積聚這種力量，甚至相反，形成破壞的力量

。

在創(chuàng)造一家公司的過程中，我最大的樂趣就在于構建“企業(yè)文化”，去思考如何創(chuàng)造一個讓大家

都樂于歸屬的團隊。這很大程度要靠創(chuàng)造一系列價值觀，并把那些在這些觀念上有共鳴的人聚集

在一起。

這是個“企業(yè)文化”層面的事，我們早在做的時期就做過一些嘗試。在我們還只有7個人的時候就

曾正經(jīng)地思考過這件事情，后來還把我們的思考成果，形成的價值觀簡單地表述了出來。

很快我的合伙人Leo和我便意識到，如果我們當真想創(chuàng)造出一個偉大的企業(yè)文化，一個不可避免的

事實就是，對于那些不認同這種文化的人，我們不得不把他們請走。

有關創(chuàng)業(yè)的文章中很少有談到“炒人”的話題，尤其當你還是個規(guī)模迷你的初創(chuàng)公司，這個話題

更是不大好聊。然而本公司企業(yè)文化的要害之一便是“高度透明”，我覺得如果不好好聊聊這個

是對我們企業(yè)文化的背叛。

要正確地看待這個問題，我們拿來說事：現(xiàn)在是個13人的團隊，一路走來我們目前辭退過6個人。

我們運氣不錯，沒經(jīng)歷過財政困難，所有這些都是由于文化認同問題而做出的艱難決定。招人難

，炒人更難，13人的團隊與我們所付出的相比實在不算可觀。但另一方面來說，這支13人團隊卻

是個實實在在讓人有企業(yè)榮譽感的團隊。

招人看技術還是看價值觀

我創(chuàng)立之初，對企業(yè)文化還沒什么清楚的概念。我們成長很快，我的直覺只是把公司的每個位置

都用能力最強的人填滿。

當我們達到7個人的時候，我開始注意到建立一個有凝聚力的團隊是多么重要，大家高效協(xié)作，還

要充滿歡聲笑語。首要的就是確立企業(yè)文化，并找到和這些信條完美契合的人。那時我們便開始

把我們的企業(yè)文化用語言具體地表述出來，并創(chuàng)造文化價值。

當企業(yè)文化變成文字表述了出來后，我們便開始更加嚴苛地基于這些理念來招人。事實上，如果

你不能把自己的價值觀清楚地用語言梳理出來，你就很難按照這些理念招人。

文化認同是唯一可靠的招人標準，首先你要能精準地定義你的企業(yè)文化。

現(xiàn)在我們的文化有了，招人程序得到進階，我們花很多心思在我們所擁有的文化上。也就是說，

要招到積極開朗的人，自身有“改良性”，心存感激，態(tài)度謙遜，并能適應我們的“高度透明”

的人。我們有個“ 集訓營”，簡單來說就是一個45天的“試用期”，在第2周，一個月，和第45

天的時候進行一對一的反饋。主要是要看看對這個人來說是否是一個適合他加入的團隊。

有了這個更為嚴謹?shù)倪^程，我們發(fā)現(xiàn)有些人并不適應我們的文化，讓他們離開是在所難免的。我

出乎意料地發(fā)現(xiàn)，正是“請人離開”這件事以前所未有的效果塑造著我們的企業(yè)文化：

我覺得影響企業(yè)文化的核心決策就是你讓誰上船，讓誰下船。促成這些決定的價值觀真正地在塑

造你的企業(yè)文化。同樣地，誰被獎勵，誰得到晉升，也在對企業(yè)文化起著同樣的塑造作用。所以

其實是每天不斷發(fā)生的運營決策最終決定了你的文化是什么樣子。

文化不關乎對與錯

盡管我們已經(jīng)請走了6個人，他們都是業(yè)務很強的很棒的員工。我們只是意識到我們的價值觀并不

契合，分道揚鑣是明智的。

甚至進一步說，我覺得把理念不合的人聚在一起簡直是世界上最糟糕的事情之一。而且這種感覺

基本上是互相的，當我和我想要他離開的人談話時，我感覺到那對他們來說也是有點解脫。我還

弄了段話掛在墻上提醒自己這樣想。

行動之前躊躇太久，對要走的那個人同樣不公平。因為你明知這人總歸得走，卻還讓他留在這個

位置，你牽絆他的每一分鐘都是在竊取他生命的一部分，而他明明可以把這個時間用來找到更合

適的地方發(fā)光發(fā)熱。

“新陳代謝”很重要

我想作為一個創(chuàng)始人，學習雇人大概是最艱巨的一課。我的另一個重要領悟是，讓不合適的人離

開是團隊成長過程中一項持續(xù)性的工作。

不論我們的雇人程序有多完美，可有時這人就是不完全合適。如今我們已經(jīng)成長為一個13人團隊

，途中也不得不做出一些艱難的團隊變化，我們開始意識到時而會有雇錯人的幾率存在。所招的4

個人里面有1個不適合，現(xiàn)在的我們對此不會大驚小怪了。早點知道有這種可能是好的。

就算你在雇人程序中不放過一絲一毫，運氣好的話，你都還是只有70%的幾率招到完美新人。

這大概是我作為 CEO 以來學到的最艱難的一課。過去十個月我花了很多時間才想通這點，雖然我

們還處在非常初始的階段，但也算到了一個不再“談炒人色變”的節(jié)點，還是值得欣慰的。